Raus aus der Tender-Tretmühle

Neue Kunden entwickeln. Mehr Tender gewinnen. Bestandskunden ausbauen.

Sales und Solution Design stecken tief im aktuellen Tender, die nächste Abgabe drängt. Für die aktive Ansprache besser passender Zielkunden bleibt kaum Zeit. Bei Bestandskunden das gleiche Bild: „Bei dem Kunden haben wir gerade zu viele Baustellen. Da können wir jetzt nicht mit neuen Themen kommen.“ Das Wachstum wartet.

Mit meiner Sales Architecture for Logistics helfe ich Kontraktlogistikern, eigene Geschäftschancen systematisch aufzubauen, Tender gezielter zu qualifizieren und Bestandskunden aktiv weiterzuentwickeln.

Dafür verbinden wir die Stärken des Unternehmens und seiner Standorte mit der gezielten Entwicklung passender Kunden und einer gemeinsamen Arbeitsweise der Teams.

Den Fortschritt messen wir an selbst entwickelten Opportunities, relevanten Kundengesprächen vor dem RFP und der Win Rate qualifizierter Tender.

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Marcus Karten vor einem Logistikzentrum
Marcus Karten25 Jahre Vertriebsführung in der Kontraktlogistik
  • Sales Architecture CheckWo Vertrieb, Solution Design und KAM heute Wachstum liegen lassen
  • Training & CoachingFür Neukundenentwicklung, Tender-Excellence und Key Account Development
  • Umsetzungs­begleitungFür Geschäftsführung, BU-Leitung oder Vertriebsleitung, um Veränderung umzusetzen
  • KI im VertriebKonkrete Lösungen für Tender, Zielkunden und Account-Planung

Woher kommt Ihr nächstes Geschäft?

Drei Schwerpunkte für mehr Geschäft mit neuen und bestehenden Kunden. Jede Karte zeigt, wo es im Alltag hakt und wie wir es angehen.

01Neukunden und Pipeline

Welche Kunden passen zu uns? Wie kommen wir ins Gespräch?

Neue Geschäftschancen entstehen häufig erst mit einer Ausschreibung. Dann ist der Wettbewerb schon da, und am Ende entscheidet oft der Preis.

So gehen wir es an

So gehen wir es an

  • Ein klares Stärkenprofil entwickeln, auch anhand dessen, was Bestandskunden tatsächlich schätzen.
  • Zielkunden auswählen, für die genau diese Stärken den Unterschied machen.
  • Verstehen, was sich bei diesen Kunden verändert, und mit dem passenden Thema ins Gespräch kommen, bevor ausgeschrieben wird.

Relevanz statt Aktionismus. Eigene Geschäftschancen entwickeln, statt auf die nächste Ausschreibung zu warten.

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02Qualifizierung und Tender

Viele Tender. Welche können wir wirklich gewinnen?

Ein Go zu Beginn heißt bei uns meist Durchziehen bis zur Abgabe. Selbst wenn die Zweifel unterwegs wachsen.

So gehen wir es an

So gehen wir es an

  • Vor dem Go verstehen, warum der Kunde ausschreibt und wer entscheidet.
  • Im laufenden Tender per Kundendialog prüfen, ob wir noch im Spiel sind.
  • An festen Punkten neu entscheiden: Vollgas, Aufwand reduzieren oder Ausstieg.

Das schafft Freiraum für bessere Kunden. Ziel: mehr als 10 Prozentpunkte höhere Win-Rate.

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03Strategic Account Development

Wie bekommen wir mehr Geschäft bei unseren Accounts?

Bei vielen Bestandskunden reichen unsere Beziehungen kaum über das laufende Geschäft hinaus.

So gehen wir es an

So gehen wir es an

  • Organisation, Strategie und Roadmap des Kunden verstehen.
  • Aktiv neue Beziehungen über Geschäftsbereiche, Länder und Managementebenen hinweg aufbauen.
  • Neue Opportunities entlang der strategischen Prioritäten des Kunden entwickeln.

So wird aus operativer Betreuung zusätzliches Geschäft.

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Zwei Grundlagen für alle drei Schwerpunkte

Team Synchronisierung

Treten wir als Team auf oder als Expertenrunde?

Sales, Solution Design, Operations und IT. Alle wollen sicherlich den Tender gewinnen. Ihre Ziele und Incentives unterscheiden sich jedoch. Der Kunde spürt sofort wenn das Team nicht abgestimmt ist und verliert das Vertrauen.

So gehen wir es an

So gehen wir es an

  • Klare Rollen im Kundenkontakt: wer führt, wer bringt welches Fachwissen ein.
  • Gemeinsame Entscheidungsregeln für Go/NoGo, Lösung und Preis.
  • Vor jedem Termin abgestimmt: Ziel, Botschaft, nächster Schritt.

Wo Vertrauen zählt, gewinnt das Team, das geschlossen auftritt.

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Daten und Entscheidungen

Wo steht, was wir über Kunde, Anforderung und Lösung wissen?

Kalkulationsbasis, Annahmen und Absprachen stecken in Excel-Listen, Mails und Köpfen. Bei Vertrag, SOW und Implementierung werden dann die Lücken sichtbar.

So gehen wir es an

So gehen wir es an

  • Daten, Annahmen und offene Fragen laufend an einem Ort festhalten.
  • KI-gestützte Workflows, die Daten, Prozesse und SLAs aus Gesprächen und Unterlagen eindeutig erfassen.
  • Eine gemeinsame Grundlage für Qualifizierung, Vertragsdokumente und Implementierung.

Entscheidungen beruhen auf Fakten, die jeder nachlesen kann.

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So arbeiten wir zusammen.

Drei Stufen, die aufeinander aufbauen. Sie können mit jeder Stufe beginnen und entscheiden nach jeder Stufe neu, ob und wie es weitergeht.

Stufe 1 · Klären

Wo verlieren Sie heute Geschäft?

Welche Tender lohnen sich wirklich? Welche Kunden passen besonders gut zu Ihren Stärken und Standorten? Wo entsteht eigene Pipeline? Welches Potenzial liegt bei Ihren Bestandskunden brach?

Mit Ihren Führungskräften aus Vertrieb, Solution Design und Key Account Management schauen wir auf ausgewählte Fälle: gewonnene und verlorene Tender, Ihre Pipeline, wichtige Accounts und die Stärken einzelner Standorte.

Daraus entsteht ein Fahrplan mit wenigen, klaren Prioritäten: Was soll künftig anders laufen? Wer ist verantwortlich? Und wie bringen wir die Veränderungen in den Alltag?

Das kann einen einzelnen Bereich betreffen oder die gesamte Vertriebsarchitektur, einschließlich Prozessen, Rollen, Entscheidungsregeln und Anreizen.

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Marcus Karten an Bahngleisen

25 Jahre Logistikvertrieb.
Daraus entstand meine Sales Architecture.

Bei Arvato, FIEGE und GE habe ich internationale Teams in Business Development, Solution Design und Key Account Management aufgebaut und geführt. Ich weiß, was es bedeutet, für Wachstum verantwortlich zu sein, neue Kunden zu gewinnen und Teams auf Ergebnisse auszurichten.

Ein Problem ist mir immer wieder begegnet: Sales und Solution Design arbeiten mit Hochdruck an Ausschreibungen, während passende Zielkunden kaum angesprochen werden. Die Teams sind ausgelastet, aber es entsteht zu wenig eigenes Neugeschäft. Genau hier muss sich etwas ändern.

Für mich heißt das: Die eigenen Stärken kennen, passende Kunden aktiv bearbeiten, frühzeitig Beziehungen aufbauen und daraus eigene Opportunities entwickeln. Gleichzeitig müssen wir Tender konsequenter qualifizieren, damit die besten Chancen auch die nötigen Ressourcen bekommen.

Eine wichtige Erfahrung dabei war NUTBASER. Vor rund 15 Jahren habe ich die Methodik in meinen Vertriebsteams eingeführt. Sie hat unsere Kundengespräche und Qualifizierungsentscheidungen verändert: bessere Fragen, belastbarere Informationen und mehr Verbindlichkeit. Die Anwendung haben wir für die Kontraktlogistik weiterentwickelt.

Aus diesen und weiteren Erfahrungen entstand meine Sales Architecture for Logistics. Sie verbindet den Aufbau eigener Geschäftschancen, konsequente Tender Qualification und die strategische Entwicklung bestehender Kunden. Entscheidend ist, dass Vertrieb, Solution Design, Operations und die jeweils benötigten Fachbereiche eng zusammenarbeiten, klare Verantwortlichkeiten haben und gegenüber dem Kunden abgestimmt auftreten.

Denn in der Kontraktlogistik entscheidet Vertrauen. Der Kunde muss erleben, dass die beteiligten Teams an einem Strang ziehen und die angebotene Lösung später auch im Betrieb trägt. Diese Arbeitsweise entwickle ich gemeinsam mit Führungskräften und ihren Teams.

Mein Profil auf LinkedIn

Woran arbeitenwir zuerst?

Ihre Pipeline, Ihre Tenderentscheidungen oder zusätzliches Geschäft mit Bestandskunden?

Im ersten Gespräch klären wir, wo Ihr Vertrieb heute steht und ob und wie eine Zusammenarbeit sinnvoll ist. Unter Entscheidern, vertraulich und konkret an Ihrer Situation.

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